ottobre 28th, 2023
Le operazioni di cessione o acquisizione società con controparte straniera vengono anche definite M&A cross border.
Il prerequisito fondamentale per approcciarsi a tale tipo di operazioni è che tutti gli attori protagonisti in tale operazione conoscano bene la lingua prescelta per la negoziazione, solitamente tale lingua è l’inglese; quindi, anche advisor, avvocati e commercialisti devono saper gestire conference call, letture o scritture di lettere d’intenti e contratti nella lingua di scambio in modo fluente per evitare incomprensioni errori e correzioni continue che potrebbero rendere arduo il successo dell’operazione.
Vi sono poi diverse considerazioni da tener conto quando si decide di effettuare un’operazione di M&A cross border ed ecco quelle a parer nostro più rilevanti:
1) I Fattori Macroeconomici: quando ci si rapporta con un’azienda di un altro Paese è fondamentale tener conto del rischio Paese, quindi di tutti gli aspetti politici ed economici che possono influenzare l’andamento futuro dell’azienda (crescita economica, PIL pro-capite, tassi di disoccupazione, età media della popolazione, sistema politico stabile o meno, facilità di poter fare business in un Paese, etc).
2) Nella negoziazione bisogna inoltre tener conto delle fluttuazioni del tasso di cambio; infatti questo rappresenta una tematica molto critica in caso di forti variazioni.
3) Differenze nei sistemi giuridici, nelle normative, iter autorizzativi e aspetti burocratici: bisogna comprendere ad esempio il tempo medio di risoluzione di una causa, quanti adempimenti fiscali ci siano in un Paese, quanti sono gli enti che possono effettuare controlli, la presenza di limiti nei dividendi che si possono incassare ecc. Nelle operazioni M&A cross border l’investitore terrà presente tutti questi fattori macro che hanno un ruolo molto rilevante sulla decisione finale.
4) Differenze culturali: Conoscere e studiare la cultura della controparte prima dell’incontro è fondamentale per evitare gaffe che potrebbero essere viste come mancanze di rispetto. Tipicamente culture differenti portano ad avere atteggiamenti diffidenti. Oltre a conoscere la cultura è importante comprendere le motivazioni dell’investitore, leggendo anche nei comportamenti della controparte poiché l’interesse dell’investitore potrebbe essere relativo alla quota di mercato come anche al know how o alla sola tecnologia di un’azienda (e questo potrebbe non essere gradito al venditore se comporta una totale delocalizzazione)
5) Reperire informazioni: In Italia sono moltissime le informazioni relativa ad un’azienda che sono pubbliche; infatti, si può accedere ad informazioni su bilanci, compagine sociale, passaggi quote etc.; In molti paesi esteri non c’è la stessa “generosità” in termini di informazioni pubbliche e questo rappresenta un elemento di criticità
6) Due Diligence: La verifica di tutti i dati e tutte le informazioni è più approfondita, non ci si deve stupire per richieste particolari perché nulla è scontato (e la comprensione della nostra normativa fiscale e giuslavoristica è particolarmente complicata). Spesso vengono usati grossi studi internazionali che quando si confrontano con le PMI a volte hanno un approccio non adeguato (elefante in una cristalleria)
7) Organizzazione nitida. Avere una situazione organizzativa lineare sia a livello di compagine sociale, governance e nel bilancio facilità la comprensione e la gestione dell’intera operazione
8) Il prezzo: Un operatore che desidera investire in una realtà già funzionante in un altro Paese è disposto a pagare un prezzo più alto perché è fortemente motivato all’acquisto e solitamente vediamo 1 o 2 multipli in più rispetto al multiplo di riferimento.
9) Metodologia di valutazione d’azienda: Per la valutazione dell’azienda viene solitamente utilizzato il metodo dei multipli (EBITDA, a volte EBIT).
10) Piano post acquisizione: e’ importantissimo un piano ben strutturato per l’integrazione post acquisizione e questo è un elemento fondamentale per la buona riuscita dell’operazione. Spesso se l’operazione non è soddisfacente innesca strascichi o contestazioni
Tag:Cross border M&A, M&A, mercato M&A, operazioni di M&A, settori attivi M&A
luglio 4th, 2022
In questi anni abbiamo seguito molte operazioni di vendita società o acquisto azienda nel settore Plastic and packaging e possiamo identificare 10 elementi caratteristici di queste operazioni.
1) In Italia, in molti segmenti, ci sono delle eccellenze a livello mondiale per cui c’è un forte interesse da parte di grosse multinazionali. In questi ultimi anni sono state frequenti le acquisizioni da parte di operatori stranieri
2) Molti operatori finanziari hanno investito nel settore ma con risultati alterni soprattutto quando hanno sottovalutato le competenze del personale (e i fondi non hanno le sinergie delle multinazionali o le competenze industriali per rilanciare i business)
3) Il management team è fondamentale nel mantenere l’eccellenza e i compratori più avveduti chiedono frequentemente un obbligo di continuità e/o permanenza di almeno 2-3 anni
4) Il metodo dei multipli EBITDA, pur con i suoi limiti, è il principale metodo di valutazione e ci sono comunque frequenti criticità dovute alle valutazioni del magazzino o delle commesse in corso
5) Nel settore della costruzione impianti le particolari criticità sono l’ufficio tecnico e la presenza commerciale meglio se con un marchio storico. Questi 2 elementi riducono o aumentano significativamente la valutazione
6) Nel settore della produzione (film, lastre, iniezione ecc.) le condizioni degli impianti e la tipologia dei clienti impattano sulla valutazione
7) Il livello di concentrazione della clientela (frequente per le PMI di produzione) è un forte aspetto negativo per la trattativa, sia per una più bassa valutazione che per la gestione del rischio di perdita cliente che spesso si cerca di negoziare con clausole specifiche
8) Per la valutazione vengono spesso presi come riferimento più anni perché sia nel settore vendita impianti che nella produzione ci possono essere forti variabilità dei risultati di conto economico tra un anno all’altro.cAd esempio, la vendita di un grosso impianto il 31.12 o il 1.1 determina un forte sbilancio tra il risultato di un anno o l’altro. Nella produzione invece è frequente che l’andamento altalenante delle materie prime determini una contrazione o riduzione importante dei margini e quindi dell’ebitda; in genere in regime di materie prime calanti i margini sono più alti, perché si riesce a resistere con i clienti, l’opposto in caso di aumento prezzi materie prime, perché necessitano sempre qualche periodo per essere ribaltati sui clienti.
9) Gli immobili sono importanti per cui spesso fanno parte del perimetro della transazione
10) La due diligence è abbastanza complessa; le tematiche ESG (Environmental, Social and Governance), tanto di moda oggi, sono molto rilevanti e oggetto di forti attenzioni e negoziazioni. Il magazzino e le commesse in corso sono sempre fonte di discussione
dicembre 8th, 2021
In questi anni abbiamo seguito molte operazioni di vendita società o acquisto azienda nel settore trasporti e logistica e possiamo identificare 10 tratti caratteristici delle operazioni di M&A
1) Il settore in Italia è molto frammentato e la presenza di molti piccoli operatori determina una forte concorrenza. La forte concorrenza implica una contrazione dei margini e conseguentemente valutazioni aziendali molto basse se considerate in proporzione al fatturato (infatti non è il fatturato l’elemento di valutazione ma il margine operativo lordo o Ebitda)
2) Il metodo dei multipli EBITDA, pur con i suoi limiti, è il principale metodo di valutazione, e non riscontriamo particolari criticità
3) L’anzianità della flotta e le condizioni degli immobili hanno un impatto rilevante sulla valutazione e conseguentemente sul multiplo che viene espresso nella valutazione
4) L’entità del multiplo viene determinata dalla tipologia di segmento di mercato; il settore trasporti e gli spedizionieri hanno i multipli più bassi mentre società di logistica hanno valutazioni maggiori (le principali motivazioni risiedono nel fatto che è molto più difficile sostituire un gestore della logistica che uno di trasporti)
5) La tipologia di contrattualizzazione dei clienti (frequente per il settore logistica, decisamente rara per società di trasporti e spedizionieri) determina l’entità del multiplo Ebitda; è chiaro che se ci sono contratti pluriennali (sempre difficili da ottenere) hanno un impatto positivo nella valutazione
6) Gli immobili in caso di società di logistica sono fondamentali ma rappresentano un investimento molto rilevante per cui sono oggetto di specifica negoziazione; quasi sempre rappresentano la gran parte del valore.
7) Frequentemente è richiesto un periodo di affiancamento, tipicamente di 2-3 anni, nel quale si può pianificare serenamente il passaggio di consegne con i clienti
8) La ricerca delle sinergie industriali è particolarmente importante, per cui viene dedicata molta attenzione all’analisi preliminare e all’integrazione post acquisizione
9) Buona parte delle transazioni avvengono tra operatori di settore anche se notiamo un crescente interesse da parte di acquirenti finanziari soprattutto per società di nicchia, di una certa dimensione e con potenzialità di sviluppo.
10) La due diligence è particolarmente complessa in caso ci siano rapporti di subfornitura, magari con cooperative o partite IVA sempre oggetto di attenta analisi
Tag:vendita società logistica, vendita società trasporti
settembre 8th, 2021
In questi anni abbiamo seguito molte operazioni di vendita società ICT o acquisto aziende nel settore informatico. Possiamo, di conseguenza, identificare almeno 10 elementi caratteristici di questo tipo di operazioni:
1) Il metodo dei multipli EBITDA, pur con i suoi limiti, è il principale metodo di valutazione d’azienda, non si rilevano particolari criticità nel suo utilizzo, poiché tipicamente le aziende del settore hanno valori molto bassi di immobilizzazioni e magazzino, e quindi uno spazio più limitato per politiche di bilancio.
2) Il settore è di grande interesse per la borsa e investitori istituzionali, questo determina un elevato grado di liquidità delle società che ottengono anche multipli più elevati rispetto ad altri comparti.
3) La clausola di Earn out viene frequentemente utilizzata, quindi parte del prezzo è subordinato ai risultati dell’anno in corso e/o dei successivi. Tale clausola è sempre fonte di discussione perché gli anni successivi vedono un cambio di governance a favore del compratore ma, caso per caso, si trovano le soluzioni.
4) La tipologia di segmento di mercato nella quale la società opera determina l’entità del multiplo. Per fare degli esempi il “body rental”, la rivendita HW e SW ha i multipli più bassi mentre società con canoni contrattualizzati e ripetitivi o società di prodotto hanno valutazioni maggiori (anche se di vere società di prodotto ce ne sono molto meno di quanto si pubblicizzi).
5) Le persone sono particolarmente difficili da trovare, l’analisi delle competenze del personale dell’azienda in vendita è sempre un punto fondamentale nella valutazione dell’acquisto d’azienda. In caso di competenze particolarmente ricercate questo tema può rivestire anche un’importanza superiore alla valutazione della clientela.
6) Il periodo di affiancamento del venditore, tipicamente di 2-3 anni nei quali si può pianificare serenamente il passaggio di consegne, viene sempre richiesto e in certi casi si configura addirittura un obbligo di permanenza.
7) Il patto di non concorrenza è frequente ed è assolutamente comprensibile.
8) La due diligence non è particolarmente complessa, lo stato patrimoniale è molto semplice (crediti vs clienti è quasi sempre la principale voce). Le principali problematiche che emergono sono giuslavoristiche (dipendono dagli inquadramenti contrattuali dei collaboratori), sulle capitalizzazioni (sono sempre poco gradite dai compratori) ed infine sulle “normalizzazioni” del conto economico. Le tematiche ambientali, sicurezza del lavoro sono pressoché assenti.
9) Se l’acquirente è una grande società si tratta quasi sempre di un’operazione al 100% mentre se è una piccola media società è frequente si voglia lasciare al venditore una quota azionaria importante (20-40%) per farlo partecipare al rischio d’impresa.
10) Gli immobili non interessano mai e quindi è frequentissimo che vengano scissi dalla società in caso siano di proprietà dell’azienda
Tag:cessione società Informatica, Vendita società ICT, Vendita società settore informatico
aprile 29th, 2020
Nelle operazioni di cessioni di società il metodo più utilizzato per la valutazione d’azienda è il metodo dei multipli dell’EBITDA.
L’applicazione del metodo dei multipli consiste nel moltiplicare l’EBITDA (che corrisponde al margine operativo lordo senza gli ammortamenti e accantonamenti) per un moltiplicatore che dipende dalla tipologia del settore e dalle prospettive di sviluppo della società in generale. Per determinare l’equity value ovvero il valore netto degli azionisti va decurtata la posizione finanziaria netta che è rappresentata da tutti i debiti e crediti di natura finanziaria.
Il grosso vantaggio dell’utilizzo di questo metodo è la semplicità e il fatto di limitarsi ad aspetti operativi; ci sono però diversi limiti all’utilizzo e li identifico in 3 categorie:
a) le normalizzazioni,
b) il periodo di riferimento,
c) l’EBITDA stesso come metrica di valutazione.
LE NORMALIZZAZIONI
L’ebitda che risulta dal bilancio può essere stato oggetto di “cosmesi di bilancio” per cui dobbiamo effettuare l’operazione di rimozione della “cosmesi” per arrivare ai dati reali.
Notiamo frequentemente che quando le società vanno bene si cerca di abbassare il risultato con la finalità di ridurre il carico fiscale mentre quando le società vanno male ci cerca di migliorare i dati per non allarmare i terzi (soprattutto banche e fornitori).
Tipicamente le rettifiche definite “normalizzazioni” nella stragrande maggioranza sono riconducibili a queste 7 casistiche:
1) Spese/ricavi della società non imputabili alla stessa ma all’imprenditore e alla sua famiglia
2) Salari e bonus dell’imprenditore e dei familiari diversi dai valori di mercato
3) Affitto immobile riconducibile all’imprenditore e con valore diverso da quello di mercato
4) Costi di start up o manutenzioni straordinarie spesati nell’esercizio
5) Capitalizzazioni di spese correnti
6) Costi eccezionali o ‘una tantum’ da depurare
7) Sovra o sotto valutazione del magazzino e dei crediti
Tutte queste voci vanno spiegate con grande pazienza ma, come dico spesso, la ricostruzione è un percorso in salita perché frutto di assunzioni arbitrarie su cui ci sono sempre discussioni.
IL PERIODO DI RIFERIMENTO
La scelta di un corretto periodo e tempistica di valutazione è anch’essa frutto di notevoli discussioni ed ecco le casistiche più importanti
- Periodo di riferimento dell’Ebidta. Un tema di difficile determinazione è il periodo di riferimento nel quale considerare il calcolo (l’anno in corso? gli ultimi 3 anni? l’anno in corso e l’anno precedente? ecc). In presenza di risultati stabili non si pone il problema ma, come avviene sempre più frequentemente, in presenza di forti variabilità da un anno con l’altro si creano forti squilibri in base alla scelta del periodo di riferimento.
- La stessa identica problematica si presenta per definire il periodo in cui si calcola la posizione finanziaria netta che ad esempio con business ad alta stagionalità ha delle variazioni molto rilevanti per cui se prendiamo il dato puntuale o una media di periodo abbiamo fortissime variazioni.
- Tempistica del ripristino delle immobilizzazioni. Altro grosso limite è la valutazione del periodo di ripristino delle immobilizzazioni che non è tenuto presente. Per fare un esempio, 2 società identiche, una con macchinari nuovi e l’altra con macchinari datati, stando alla pura interpretazione della formula avrebbero la stessa valutazione e questo è chiaramente un controsenso.
LIMITI DELL’EBITDA COME METRICA DI VALUTAZIONE
Ci sono diversi limiti nell’utilizzo dell’EBITDA
- Ammortamenti. Il più grosso limite è derivato proprio da non considerare gli ammortamenti. E’ vero che non comportano esborso di cassa ma è altresì vero che le immobilizzazioni devono essere ripristinate per cui il non considerarle può essere molto pericoloso. Ci sono immobilizzazioni che durano moltissimo (pensiamo agli immobili) per cui si può anche non considerare il ripristino nel breve periodo ma ci sono molte immobilizzazioni di brevissima durata in cui il periodo di ripristino necessario è spesso inferiore addirittura alla durata fiscalmente definita per gli ammortamenti per cui si deve prestare grande attenzione.
- Oneri finanziari. E’ vero che gli oneri finanziari dipendono dalla struttura del capitale (cioè quanto debito e quanto capitale proprio viene immesso per far funzionare l’azienda) ma è altresì vero che ci sono business che assorbono molta cassa per cui hanno strutturalmente indebitamento elevato per cui non si può non tenerne conto (è comunque un tema che parzialmente viene tenuto presente nella posizione finanziaria netta)
- Tassazione. L’ottimizzazione della politica fiscale è un’attività molto importante e rilevante e non può essere trascurata
Per ritornare al solito esempio, 2 società identiche, ma con ottimizzazione fiscale totalmente diversa, non possono avere lo stesso valore e se usiamo solo l’EBITDA succede questo.
- Capitalizzazioni. Qui siamo nel campo della magia perché facciamo sparire le voci: con l’attività di capitalizzazione nel corso dell’anno si eliminano costi che diventano immobilizzazioni e quindi l’EBITDA migliora. Negli anni successivi questi costi entrano negli ammortamenti ma siccome non sono considerati è come se non ci fossero e quindi abbiamo fatto la magia di far sparire delle voci.
Per ridurre i difetti della valutazione con il metodo multipli Ebidta c’è un’altra metrica definita del “cassetto” usata dai nostri genitori o molto più elegantemente definita “owner earning” ed elaborata da Warren Buffet che è probabilmente il più grande investitore sul globo.
Questo è la somma algebrica di Utile netto + ammortamenti – investimenti ricorrenti medi annui per mantenere adeguata la struttura. In grande sintesi è “quanto resta in tasca” e purtroppo, questa regola aurea è trascurata a favore della metodologia dei multipli Ebitda.
Tag:Multipli; valutazione d'azienda
dicembre 7th, 2019
Ecco 10 consigli utili per la pianificazione strategica delle PMI
1) Lobbying attiva in tutte le sue forme. Vanno sfruttate tutte le forme associative per presentare le proprie istanze nei centri decisionali. Troppo spesso le PMI, come attori fondamentali del ns sistema economico, non sono considerate.
2) Aprire il capitale a nuove forme di finanziamento (borsa, Fondi PE, investitori). I fondi ci sono, mancano le aziende che non sfruttando tutte le leve della finanza e rimangono sempre troppo piccole.
3) Aumentare la dimensione: nei settori maturi serve massa critica, ove la crescita interna non è percorribile vanno affrontate fusioni e acquisti di aziende.
4) Le fusioni tra aziende non comportano esborsi di denaro ma solo cambiamento culturale, aprirsi al cambiamento è fondamentale.
5) Inserire personale indipendente sia come consulente che come consigliere di amministrazione per la verifica sistematica dei numeri e del modello di business (gli indipendenti possono anche dire verità scomode).
6) Migliorare la lettura dei dati economici e finanziari e gestione dei rischi (soprattutto agli amministratori con le nuove normative è richiesta una crescente attenzione a queste tematiche).
7) Le università sono contente di sviluppare progetti di innovazione, sfruttarle.
8) Quando le problematiche tra i soci e/o familiari sono preponderanti considerare seriamente e rapidamente la cessione d’azienda
9) Tra il manager/consulente di fiducia o di risultato, scegliere quello di risultato.
10) Aprirsi all’informazione, troppo spesso si trova chiusura e mancata conoscenza di fronte a progetti che potrebbero rilanciare l’azienda (progetti di acquisto o fusione di azienda, progetti finanza agevolata, progetti di innovazione).
Tag:strategia PMI
novembre 10th, 2018
Ecco di seguito un breve elenco di 10 consigli pratici da mettere in atto per aumentare la valorizzazione della società in un’ottica di cessione azienda
1) Squadra. L’imprenditore deve sforzarsi di decentrare i compiti e le decisioni normalmente accentrate su di sé. Una buona squadra, con più di una figura chiave, accresce il valore della società perché riduce il rischio correlato all’accentramento di tutte le conoscenze e decisioni in un’unica persona. La squadra garantisce quindi la continuità aziendale anche in assenza della proprietà.
2) Redditività. La valutazione di un’azienda dipende dalla redditività attuale e futura. Anche se sembra scontato (ma in molte aziende non è così) in occasione della cessione della società ci si deve focalizzare sulla massimizzazione della redditività.
3) Concentrazione clienti. La forte concentrazione della clientela è un problema e per il compratore è veramente rischioso acquistare un’azienda di questo tipo. Quasi sempre quando ci sono clienti fondamentali per l’azienda ci sono rapporti personali pluriennali e non è così scontata la continuità. In questo caso il consiglio è di cercare di contrattualizzare il cliente e ove possibile aumentare la diversificazione.
4) Beni intangibili. Una parte importante del patrimonio dell’azienda è fatto anche da beni intangibili che vanno difesi e tutelati. Per essere chiari il marchio, i brevetti, il know-how possono essere registrati o protetti in varie forme. Sembrano adempimenti meramente burocratici ma non lo sono. Conferiscono valore all’azienda.
5) Capacità produttiva. Il compratore acquista un’azienda per svilupparla per cui la possibilità di aumentare la produzione con i macchinari esistenti non obsoleti o anche tramite accordi con terzisti è un elemento di grande importanza per cui è importante lavorare in tal senso.
6) Nicchie. Cercare di aumentare il posizionamento nelle nicchie con prodotti all’inizio del ciclo di vita o su mercati emergenti (per le PMI è sempre possibile) dove c’è un ridotto scenario competitivo e margini superiori.
7) Risolvere i problemi. A nessun compratore piace entrare in annose questioni lunghe e complicate e delle quali non si conoscono tutti gli antefatti. Per questa ragione è bene cercare di risolvere le principali problematiche quali ad esempio le azioni legali o fiscali pendenti o questioni ambientali.
8) Legare i clienti. Sempre più frequentemente le aziende cercano di legare il cliente per più anni, in questo modo viene attenuata la componente anticiclica (ad esempio con forte ruolo dell’assistenza tecnica pluriennale nella vendita macchinari, con contratti di assistenza o noleggio ecc.) e migliora la costanza delle vendite. Ricavi stabili e prevedibili aumentano il valore dell’azienda
9) Circolante. Attenzione alle voci di circolante ed in particolare al magazzino e ai crediti vs clienti che sono sempre oggetto di discussione e di svalutazione. Oltre a questa tematica l’abbassamento dei valori dei crediti e del magazzino comporta un miglioramento della posizione finanziaria netta (per essere chiari abbiamo soldi in banca anziché nel magazzino) e questo, con vari metodi di valutazione che aggiungono o tolgono dal valore d’azienda la posizione finanziaria netta sono elementi fondamentali per la valutazione.
10) Questioni familiari. Come succede in quasi tutte le PMI, nel caso in azienda ci siano familiari o parenti si devono chiarire in modo ben definito ruoli e funzioni; le retribuzioni poi devono essere a livello di mercato per mansioni equivalenti. Questo va fatto prima dell’ingresso dell’acquirente in modo che non si possano generare malintesi.
Tag:cessione azienda, cessione azienda familiare, cessione società, vendita azienda, vendita società
novembre 25th, 2017
Premesse
1) L’Italia è il paese delle PMI
2) Negli ultimi 10 anni il numero delle PMI è andato progressivamente calando. La diminuzione è avvenuta con una percentuale media del 5% su base annua; l’ultimo anno ha registrato meno fallimenti e più liquidazioni ma il risultato, in termini di riduzione di PMI, non cambia
3) Molte PMI operano in mercati maturi caratterizzati da margini bassi ed elevatissimo livello di concorrenza (che si ridurrebbe con operazioni di consolidamento)
4) La produttività delle ns. aziende è più bassa rispetto alle aziende straniere anche perché sono pochi gli investimenti in tecnologia per mancanza di risorse finanziarie
5) Per operare efficacemente sui mercati internazionali è necessaria una massa critica per ottimizzare le risorse ed approfittare delle economie di scala.
6) Il 70% delle PMI sono gestite da imprenditori con più di 60 anni caratterizzati in genere da una scarsa propensione al cambiamento
7) Le aziende familiari dedicano troppe risorse alla risoluzione di dinamiche interne della famiglia e poche allo studio di un vantaggio competitivo sul mercato
8) La ns. borsa capitalizza il 25% del PIL, negli Stati uniti capitalizza il 125%
9) Il finanziamento bancario rappresenta la principale fonte di finanziamento delle imprese, tutte le altre forme sono decisamente marginali rispetto ad altre economie piu’ sviluppate
10) L’Italia è terra di conquista, fatto 100 il totale delle operazioni “M&A cross border” cioè con società straniere”, 75 sono stranieri che comprano aziende italiane e 25 gli italiani che comprano all’estero
CHE FARE?
1) Anzitutto, prendere coscienza dei 10 punti precedenti, troppi imputano tutti i problemi alla crisi e non vedono i problemi reali
2) Valutare un cambiamento che passa anche attraverso operazioni di M&A con questo intendendo anche la Borsa e l’ingresso di soggetti finanziari
3) Affinché l’operazione di M&A possa avere successo è anche necessario un cambiamento culturale nell’azienda, ai fini dell’operazione stessa, e per la gestione dell’azienda ad operazione avvenuta.
4) Uno dei principali ostacoli nelle operazioni di M&A è la sfiducia e la paura (per certi aspetti comprensibile). Infatti per moltissime PMI l’operazione di M&A si fa ogni 10-20 anni e per questo è necessario il supporto di risorse esperte e altamente specializzate.
5) Il cambiamento passa anche dall’inserimento di figure professionali che sia basato più sul merito e meno sugli aspetti famiglia/conoscenza diretta
6) Riappropriarsi di quella “fame e coraggio” che avevano i ns. genitori negli anni ’60/’70 e che hanno adesso gli stranieri in Italia (in proporzione sono molte di piu’ le nuove società di cittadini stranieri)
7) Per gli investitori che detengono risorse finanziare, considerare anche gli investimenti diretti nelle aziende oltre che gli investimenti in strumenti finanziari (titoli, fondi, etf ecc)
I segnali di crescita delle operazioni M&A ci sono, dobbiamo e possiamo fare però molto di più
Tag:M&A
marzo 12th, 2017
Il processo di vendita società è lungo e complesso per cui è molto importante tener presente molti fattori, in questo articolo formulo 10 consigli utili per gli imprenditori che vogliono intraprendere il percorso di vendita azienda.
Dobbiamo tener presente che questi consigli oltre che a migliorare la probabilità che il processo di vendita vada a buon fine implicano anche una migliore valutazione d’azienda.
Ecco i consigli utili:
1) Approccio iniziale. La modalità di approccio della controparte è fondamentale, va fatta con professionalità e riservatezza. Un approccio mal strutturato si riflette sul potere negoziale di tutta la trattativa. E’ una fase delicatissima e troppo spesso sottovalutata nella vendita azienda.
2) Documentazione generale di presentazione. La documentazione iniziale di presentazione (o information memorandum per gli addetti ai lavori), è un documento molto importante per l’avvio delle trattative di vendita società ed è il primo biglietto da visita. Si tratta di elaborare una presentazione generale dell’azienda, processi produttivi, personale, dati commerciali, dati economici e finanziari ecc.. Fare un libro di 50 pagine con tabelle inutili sugli ultimi 10 anni non serve ma nemmeno possiamo presentarci con il bilancio e basta.
3) Dati accurati. Chi compra valuta con grande attenzione i dati economici finanziari e come sono forniti. L’incapacità di produrre una reportistica adeguata fa sempre nascere forti sospetti nell’acquirente sia sulla veridicità di tutti i dati che sul’intera organizzazione
4) Normalizzazioni. Il bilancio va sempre normalizzato per riflettere la redditività ordinaria (compensi a livello di mercato della famiglia, eliminazione spese personali, eliminazione spese straordinarie ecc ecc). Questi dati vanno rappresentati con chiarezza e prudenza.
5) Tempistica. Per tutte le cose c’è una finestra di opportunità e vale anche per la vendita azienda. Per fare un esempio se gli addetti amministrativi, commercialisti, avvocati ecc. ci mettono settimane e settimane per produrre dati o contratti poi il rischio è quello che il compratore si raffreddi e vada da un’altra parte (e accade molto più spesso di quanto si pensi)
6) Presentarsi bene: cambiare i macchinari non è possibile; mettere ordine, fare pulizia e tagliare l’erba si può fare.
7) Basi razionali. L’acquisto di un’azienda non è un acquisto istantaneo ma è un percorso di diversi mesi. Compresa questo elemento dobbiamo tener presente che devono esserci solide basi razionali oltre ad aspetti emotivi per cui dobbiamo fornire tutti gli elementi necessari.
8) Struttura. Ove possibile va presentato che la società ha una organizzazione e che le persone sono indipendenti. Non c’è solo l’imprenditore che controlla tutto e tutti ma c’è un buon management team con più di una figura chiave. Anche se nelle PMI è sempre così un piccolo sforzo per dimostrare di avere una struttura andrebbe fatto.
9) Piano futuro. Dire vendo l’azienda e poi sono tutti problemi del compratore non è un ragionamento corretto, bisogna fare uno sforzo di mettersi dalla parte del compratore e vedere quale puo’ essere il suo piano futuro per avere un ritorno dell’investimento. Il compratore compra per il futuro non per il passato.
10) Advisor. Ultimo punto ma molto importante. La scelta del consulente che segue la transazione di vendita azienda è fondamentale, il “fai da te” e/o con risorse improvvisate spesso porta ad una cattiva transazione a cui non si può più rimediare. I costi di una cattiva transazione sono di gran lunga superiori a costi di un professionista qualificato.
Tag:cessione azienda, cessione società, vendita azienda, vendita società
gennaio 8th, 2017
La vendita società o vendita azienda è sempre un percorso complesso e travagliato sia dal punto di vista tecnico che psicologico.
La scelta di vendere la società è sempre sofferta da parte soprattutto delle aziende familiari che rappresentano la maggior parte delle società in Italia.
MOTIVAZIONI
Per arrivare ad una decisione definitiva sulla vendita azienda quello che suggerisco è un analisi serena (non frutto dell’arrabbiatura con il figlio ad esempio…) e oggettiva a 3 livelli
1) Situazione personale. Analisi della propria situazione personale e familiare e dei propri obiettivi. Gli aspetti personali sono sempre dominanti nella vendita società perché alla fine è la proprietà che deve decidere. In questo ambito, nella scelta di vendere la società rientrano numerosissime questioni che vanno dagli aspetti anagrafici alla situazione familiare, dalle condizioni di salute alla voglia di cambiar vita per cui è veramente importante considerare a 360 gradi tutti gli aspetti personali.
2) Situazione aziendale. Analisi dell’azienda, delle sue potenzialità e dei suoi rischi. Una valutazione oggettiva della situazione dell’azienda, supportata da terzi in assenza di conflitto di interessi è fondamentale. La comprensione completa delle potenzialità e rischi consentirà di trovare la giusta controparte per la vendita azienda e anche di negoziare al meglio i vari punti.
In genere la vera difficoltà è identificare i terzi in assenza di conflitto di interessi in quanto chiunque in un modo o nell’altro ha dei propri interessi nell’azienda.
3) Aspettative. Si deve valutare quanto si vuole e si può ottenere dalla vendita società. Anche in questo caso un confronto con un terzo esperto di valutazione d’azienda può consentire di comprendere se le proprie aspettative (cioè quanto si vuole) siano allineate al mercato (cioè quanto si può ottenere)
Se dall’analisi di questi elementi scaturisce la convinzione che si possa procedere nella vendita azienda allora possiamo partire nel percorso che deve considerare attentamente la tempistica
TEMPISTICA
La scelta della tempistica nella quale avviare un’operazione di vendita società è una scelta molto importante e dipende da diversi fattori. Anzitutto bisogna tener ben presente il detto validissimo che “le aziende si vendono quando vanno bene, quando vanno male le vende il tribunale”
Ovviamente se non sussistono particolari motivazioni la scelta del “quando vendere l’azienda” è strategica per massimizzare la valutazione:
Quello che suggerisco è di considerare con grande attenzione:
1) Valutare con degli esperti l’andamento di mercato delle operazioni di M&A. In un medio orizzonte temporale (1-2 anni) posso serenamente affermare che le sole condizioni esterne possono determinare una variazione del 20-30% e questo lo vediamo nell’analisi dell’andamento di multipli di mercato anno su anno.
2) Valutare il trend di andamento dell’azienda. Tutti vorrebbero vendere al picco massimo ma dobbiamo fare attenzione a vendere quando c’è ancora un potenziale di crescita dimostrabile; le ombre all’orizzonte spaventano sempre i compratori.
3) Valutare con oggettività il grado di stanchezza dell’imprenditore; nelle PMI questa si riflette immediatamente sull’andamento della società, se c’è poca energia è meglio accelerare il processo.
4) Una volta avviato il processo di vendita azienda bisogna tener ben presente che in tutti i deal c’è sempre “una finestra di opportunità” che è quel periodo nel quale si deve chiudere e oltre il quale tutti gli entusiasmi si raffreddano. In tal senso è fondamentale “allineare” la squadra (advisor, addetti amministrativi, commercialisti, avvocati ecc.) affinchè tutti comprendano bene che allungare i tempi vuol dire spesso perdere l’operazione.
Tag:vendere azienda, vendere società, vendita azienda, vendita società, vendita società srl
